Auteur : Flavienne Sapaly

Dans un monde où l’urgence du changement se fait de plus en plus pressante, Stephan Schwartz[1] propose une voie singulière, fondée non sur la force ou la confrontation, mais sur la non-violence, la compassion et l’« être-té » — ce noyau intime de cohérence entre ce que nous sommes, pensons et faisons. Assister au discours de Martin Luther King, « I Have a Dream », fut pour Schwartz un tournant fondateur. Il y découvre une question centrale : quels sont les mécanismes par lesquels une poignée de personnes peut, sans violence, faire advenir des changements sociaux profonds et durables ? Son travail de chercheur et d’historien l’a conduit à identifier 8 lois du changement[2], toutes issues de l’analyse rigoureuse de mouvements réussis dans l’histoire humaine : de Gandhi à la chute du mur de Berlin. Ces lois ne sont pas des recettes miracles, mais des règles de cohérence intérieure et collective, qui permettent à chacun, à son échelle, de devenir acteur de la transformation individuelle et mondiale. Les 8 lois du changement selon Stephan Schwartz Partager une intention commune : qu’elle soit personnelle ou collective, l’intention donne la direction au changement. Ne pas avoir de préférence en matière de résultats : on agit sans s’attacher à l’issue, dans une forme de lâcher-prise actif. Accepter que les objectifs puissent ne pas être atteints de son vivant : le changement dépasse l’individu et s’inscrit dans une temporalité plus vaste. Renoncer à la gloire personnelle : l’action juste se suffit à elle-même, sans attendre reconnaissance ni statut. Considérer chaque personne sur un pied d’égalité : quelles que soient sa culture, sa fonction ou son origine, chacun a la même dignité. Renoncer à toute violence, en pensée, en parole ou en acte : c’est la condition pour que le changement soit durable. Aligner vie personnelle et posture publique : la cohérence entre ce que l’on prône et ce que l’on incarne est indispensable. Agir toujours avec intégrité et bienveillance : sans cela, le changement génère sa propre ombre. L’« être-té » comme socle d’action Au cœur de ces principes se trouve une notion subtile mais essentielle : l’« être-té », que Schwartz reprend de Gandhi. Ce terme désigne la nature de votre caractère : ce que vous êtes, votre manière d’être, la cohérence intime entre vos actes, vos choix, votre regard sur les autres et vous-même. C’est ce noyau invisible mais perceptible qui rend votre action crédible, contagieuse, inspirante. L’« être-té » n’est ni performance, ni posture morale. C’est un art de la présence, un engagement silencieux mais profond. Et c’est aussi cela qui, selon Schwartz, favorise un changement réellement transformateur. Le rôle de chacun dans l’unité du vivant La vision de Schwartz repose sur une autre intuition forte, désormais appuyée par les sciences contemporaines : nous sommes interconnectés. Nos choix individuels, jusqu’aux plus anodins, contribuent à façonner un champ collectif. Agir à partir de son être, c’est aussi influencer un système beaucoup plus vaste. Il ne s’agit pas seulement de stratégie sociale, mais d’une manière nouvelle de comprendre la transformation : de l’intérieur vers l’extérieur, du subtil vers le visible. Il ne suffit pas de protester : il faut incarner. Il ne suffit pas de vouloir : il faut vibrer en cohérence. Loin des injonctions héroïques ou des luttes acharnées, la voie proposée par Stephan Schwartz est exigeante mais radicalement humaine. Elle invite à changer en demeurant fidèle à soi, à créer sans imposer, à agir dans la justesse plutôt que dans la puissance. En temps de crises, cette perspective ouvre un chemin précieux : celui d’une transformation porteuse de sens, de paix, et de durabilité. [1] Stephan Schwartz est un pionnier de l’archéologie intuitive, professeur à l’université de Saybrook, responsable du groupe cerveau, esprit, soin au Samueli Institute chercheur au Cognitive Sciences Laboratory (laboratoire des sciences cognitives), membre de la fondation BIAL. Depuis 40 ans, il étudie la nature de la conscience, et plus particulièrement son aspect indépendant de l’espace et du temps. [2] « Les 8 lois du changement – Devenez acteur de la transformation individuelle et mondiale », Ed Guy TREDANIEL 2019  

Qu’est qu’un coaching réussi ? Dans l’un des groupes de supervision que j’anime nous avons dû repenser explicitement l’intérêt du contrat de coaching tripartite. Pourquoi ? parce que le doute s’instaure lorsque l’écart se creuse entre les objectifs fixés au démarrage dans les règles de l’Art et ce qui émerge pour le coaché au cours du contrat. Coacher pour rester… ou pour partir ? Depuis quelques années, un phénomène interpelle : de plus en plus de personnes choisissent, à l’issue d’un coaching réussi, de quitter leur entreprise. Non pas par fuite. Par lucidité. Ce constat peut déranger. Et pourtant, il ne traduit ni une défaillance du coaching, ni une déloyauté du coaché, ni une erreur de casting de l’entreprise. Il est simplement le reflet d’un processus vivant, authentique, qui parfois révèle que les chemins se séparent… en bonne intelligence ou pas selon le contexte. L’alliance tripartite : point de départ indispensable, Un coaching professionnel commence toujours par-là : s’assurer que les attentes de l’entreprise et les intentions du coaché sont compatibles. C’est une base déontologique, une marque de respect pour tous. L’entreprise n’est pas un ennemi du coaching — elle en est souvent la première initiatrice ; elle n’est cependant pas toujours prête à en assumer les conséquences :  quand une partie bouge c’est tout le système qui est invité à bouger parfois. Par ailleurs, comme tout chemin de transformation, le coaching peut faire émerger des vérités inattendues. Un coaché peut découvrir que ce qui l’animait hier ne suffit plus. Ou que les évolutions de l’organisation sont devenues dissonantes avec sa boussole intérieure. Ce n’est pas une rupture de contrat : c’est une évolution de conscience. Le paradoxe du coaching aux objectifs rationnels Il y a là une tension à accueillir : beaucoup d’entreprises souhaitent des objectifs clairs, mesurables, pilotables. Cela se comprend : le coaching représente un investissement, et toute organisation a besoin de repères. Mais le paradoxe, c’est que plus un coaching est profond et respectueux du vivant, moins ses effets sont prévisibles. Un coaché peut gagner en confiance, affirmer sa posture… et vouloir rester. Mais il peut aussi, à force de se réconcilier avec lui-même, prendre conscience que son rôle actuel ne fait plus sens. Le coaching l’a aidé à se remettre au centre de son existence.Et parfois, ce centre n’est plus dans l’entreprise. Changer de poste, ou changer de cap ? Faut-il s’en inquiéter ? Pas nécessairement. Un coaching qui amène un collaborateur à prendre une décision libre, posée, en lien avec ce qu’il est devenu, est un coaching réussi. Même si cela signifie une mobilité interne. Ou un départ. Ce qui compte, c’est la qualité du discernement, pas le maintien en poste à tout prix. Critères d’un « bon » coaching (même s’ils ne rentrent pas dans un tableau Excel) Ce qui m’invite à déterminer que le processus de coaching a porté ses fruits, au-delà des indicateurs classiques (atteinte des objectifs….), peut se nommer ainsi : Le coaché retrouve un pouvoir d’agir personnel, non dicté par ses peurs ou par la volonté de plaire. Il gagne en lucidité sur son environnement et sur ses propres fonctionnements. Il affine sa boussole intérieure : ce à quoi il veut contribuer, ce qu’il est prêt à traverser, et ce qu’il ne veut plus nourrir. Il fait des choix cohérents, assumés, alignés avec ce qu’il est devenu — non par opposition, mais par fidélité à lui-même. Et surtout : il devient un acteur libre de ses décisions, et non le produit d’une injonction extérieure. La responsabilité du coach Le coach n’est pas responsable de ce qui se passe à l’issue du coaching. Il n’a aucun pouvoir sur les choix d’une personne. En revanche en cours de contrat, que doit-il faire si le client manifeste son désir de quitter l’entreprise ? Est -ce que cela justifie de mettre fin au contrat d’accompagnement ? d’informer le manager ou le DRH ? Notre principale obligation est d’être garant du processus et de veiller à ce que le coaché ait fait, tant que faire ce peu, tout ce qui est de son ressort pour dialoguer avec l’organisation sur ses attentes et ses besoins s’ils ont évolué. Une tripartite intermédiaire peut contribuer à faciliter ce dialogue s’il s’avère délicat. La décision de partir, pour autant ne peut pas toujours être dévoilée et cela génère de profonds conflits éthiques car la relation de confiance coach/coaché suppose une position partagée. C’est l’espace de supervision qui permet de discerner l’attitude qui permettra d’être loyal au contrat et au coaché. Mais c’est aussi en amont du coaching que cette perspective peut être abordée. Un espace de maturité collective Loin d’être une menace, ces évolutions sont une opportunité pour les entreprises : celle de s’entourer de collaborateurs alignés, engagés par choix, et non par inertie ou obligation. À une époque où l’engagement ne se décrète plus, où la quête de sens devient centrale, le coaching offre un espace de dialogue authentique entre l’individu et l’organisation. Encore faut-il accepter que la vérité ne soit pas toujours confortable. Mais elle est toujours féconde, si l’on s’y rend avec ouverture.

♣ À la façon dont Charles s’affale lourdement dans le fauteuil, je perçois tout le poids qui pèse sur ses épaules.« En quoi puis-je vous être utile ? »Il hésite un instant avant de répondre : « Je crois que j’ai un problème d’organisation. » ♥ Hélène, dirigeante d’entreprise, vient me voir sans demande précise, sans besoin apparent. Elle ne se sent pas épanouie, mais, dit-elle, elle n’a pas le choix. Si elle lâche, tout s’effondre. ♦ Gabriel, consultant indépendant, semble au contraire bouillonnant d’énergie. Il multiplie les activités : professionnelles, associatives, sportives. Tout lui plait…mais depuis que sa compagne l’a quitté, il s’interroge : « pourquoi je n’arrive pas à me poser ? » Trois vies, trois réalités bien distinctes. Et pourtant, une même constante : une charge mentale écrasante. Trop de responsabilités, pas assez de temps, une to-do-list interminable et des « il faut, je devrais… » plein la bouche. Le quotidien est envahi par des préoccupations, si nombreuses qu’il ne reste plus de place pour autre chose. Autre point commun : chacun d’eux est coupé de son intériorité. Le corps, chez eux, n’est plus qu’un outil, parfois utilisé à la décharge du trop-plein, parfois éteint. Et cette déconnexion s’accompagne souvent de sentiments qui rajoute de la charge mentale : la culpabilité de ne pas y arriver ou la colère face à cet autre (une cause extérieure) qu’ils rendent responsable de leur état. Nos modes de vie contemporains contribuent largement à ce phénomène. La charge mentale n’épargne personne : ni la mère de famille ni les grands patrons. Comme le souligne le philosophe Hartmut Rosa[1], nous sommes saturés par un excès de possibles. Le numérique et les technologies nous offrent un accès illimité à tout – informations, divertissements, données, contacts – mais nous privent de cet espace si précieux où la vie entre en résonance avec nos émotions, nos relations. Tout étant accessible, çà s’emballe dans la jolie roue du hamster. Addicts à la performance, nous courons toujours plus vite. Si ce n’est pas par choix, c’est sous la pression de ceux qui nous dirigent, eux-mêmes pressés de prouver leur efficience ou d’accélérer le changement. Dans ce contexte, développer son activité ou son entreprise devient un défi herculéen : être visible en communiquant, entretenir son réseau, répondre aux normes de qualité et produire des reporting pour justifier qu’on fait « bien » son travail…la liste est longue. Alors, que faire ? Peut-on vraiment se libérer de cette charge mentale ? La réponse n’est pas dans l’action, mais dans le retour à l’essentiel. Cela commence par un acte simple mais profond : se reconnecter à son intériorité. Prendre le temps d’écouter ce que le corps murmure, ce que le cœur désire vraiment. Apprendre à distinguer ce qui est essentiel de ce qui ne l’est pas. Se libérer de la charge mentale, ce n’est pas « tout lâcher » ou renoncer à ses responsabilités. C’est, au contraire, accepter d’assumer pleinement son rôle, mais en étant ancré, aligné, en apprenant à dire non sans culpabilité, à ralentir sans craindre d’être laissé pour compte. C’est aussi s’autoriser des espaces de silence et de recul. Ces moments où l’on se recentre, où l’on sort du flux pour mieux retrouver la clarté. Ni sombrer, ni lutter. Mais se défaire de ce qui, en nous, a créé une programmation, un imaginaire : quelque chose que l’on a préconçu, prédéfini, imaginé, voulu…abandonner nos chimères. Tout cela demande du courage et un désir : celui de contempler les schémas qui ont fondé notre relation au monde, aux autres et à nous même ET d’avoir confiance en la vie. Aujourd’hui plus que jamais, c’est moins à la performance qu’il faut s’atteler qu’à une réconciliation profonde avec notre intériorité. Parce que c’est là, et seulement là, que se trouve l’espace dont nous avons tant besoin. Et nous sommes tous concernés. [1] « Rendre le monde indisponible », Hartmut Rosa, la découverte Poche (2023)

Qu’est-ce qui vous fait sentir légitime ou pas ? Cette question de la légitimité ou non légitimité est souvent évoquée dans les coachings et supervisions. On l’appelle parfois le complexe de l’imposteur. A l’origine de ce sentiment, une perception de soi, courante dans nos conditionnements occidentaux, qui fait dépendre de notre compétence et/ou de notre expérience, l’estimation de notre valeur intrinsèque. Une confusion entre « faire » et « être » qui nous empêche de nous exposer au regard des autres tant que nous n’avons pas tel ou tel niveau, diplôme, appartenance, ou validation par un tiers légitime, lui. Et force est de constater que nous n’avons pas tous la même exigence avec nous -même. Pour beaucoup, l’origine se situe dans l’enfance et dans les efforts qu’il a fallu faire pour obtenir l’amour et la reconnaissance nécessaires à notre survie. Ce qui ne signifie pas qu’il faut faire une « thérapie ». Le chemin d’individuation nous invite à prendre le risque de nous montrer à partir d’un regard confiant, positif et réaliste sur soi, quelques soit l’ « accréditation » extérieure. Et fondamentalement, cette question est pour nous tous, la révélation de nos identifications, de notre dépendance à notre image extérieure et de notre manque à Être tout simplement. « Personne ne peut vous faire sentir inférieur sans votre consentement. » – Eleanor Roosevelt Le rôle éventuel d’un coach professionnel peut être multiple. Ce rôle va différer selon les besoins identifiés de la personne et son niveau de conscience. Tantôt une posture parentale sera temporairement nécessaire pour poser un cadre qui autorise la personne à oser faire des expériences par petites touches, valider et soutenir les étapes qu’elle aura franchies, et donner notre propre sentiment sur sa valeur éprouvée … Préalablement il convient de vérifier que le projet que la personne souhaite mettre en place vient d’un élan du cœur et pas d’un « il faut, je dois pour être quelqu’un de bien, faire telle ou telle chose ». Ce sens profond est ce qui lui donnera la force d’oser. Parfois une posture adulte sera directement envisageable, en invitant à chercher des feed-backs objectifs auprès de pairs ou de proches. Mais aussi, en développant l’autoréflexivité plutôt que le jugement à partir d’une observation bienveillante et objective des expériences. C’est la capacité d’auto-reconnaissance qui peut réparer l’égo blessé. Il peut aussi être utile de repenser les places et les positionnements que nous avons non seulement pris l’habitude de prendre mais aussi donné à autrui. Les comparaisons sont le lot de tant de souffrances injustifiées ! Enfin, contribuer en tant que coach à sortir d’un système « d’estime de soi » (évaluation permanente), c’est contribuer à une conscience de l’amour de soi et de la valeur inconditionnelle de notre Être, en permettant au coaché de se rencontrer dans les différentes facettes de lui-même, y compris celles qui maintiennent un regard méprisant sur sa valeur, et d’entrer en amitié avec chacune d’elles.Un dialogue avec les différents aspects intérieurs de soi, développe un moi conscient non jugeant et ouvre le cœur à écouter ses élans.   Aux Etats unis où le droit à l’erreur est culturellement beaucoup mieux toléré, ces questions de légitimité sont beaucoup moins actives : l’expérimentation prime. Quelles expériences vous empêchez-vous de faire actuellement pour des questions de légitimité ? Quand laissez-vous votre être profond exprimer librement ce qu’il a à donner ?

Dans l’immensité de l’océan entrepreneurial, je rencontre des capitaines, gênés dans leur navigation par les deux créatures des flots que sont la honte ou culpabilité. Nées des profondeurs de l’âme, elles sont comme un empêchement à « être », à mettre en acte intuitions et désirs et à oser son impact. Les Origines de la Honte et de la Culpabilité La Honte : Le Poids du Jugement La honte surgit souvent des profondeurs du jugement – celui des autres et celui que nous portons sur nous-mêmes. Les dirigeants se sentent souvent observés, évalués, et mesurés à l’aune de leurs succès et de leurs échecs. La peur de ne pas être à la hauteur des attentes, de décevoir ou de paraître inadéquat nourrit cette honte. Elle devient un fardeau silencieux. En parler, c’est la honte ! Elle empêche d’être soi et impacte les prises de décisions. La Culpabilité : La Vague du Devoir La culpabilité, elle, naît du sentiment de responsabilité et du devoir non accompli. Pour un dirigeant, chaque décision porte le poids des conséquences sur les employés, les partenaires, et l’entreprise entière. Lorsque les actions prises ne produisent pas les résultats escomptés, ou pire, causent du tort, la culpabilité s’insinue, rappelant constamment les normes morales et professionnelles non atteintes. Conséquences pour le Navire Lorsque le capitaine vit la honte ou la culpabilité, tout l’équipage en devient otage. Le navire devient lourd et hésitant. Les marins, observant leur leader se débattre avec ces spectres, sont eux-mêmes pris dans une toile de doutes et de silences. L’innovation se fige, la collaboration se tarit. Le navire, au lieu de voguer vers de nouveaux horizons, dérive lentement vers des eaux stagnantes. Le dépassement : un enjeu transcendant. Pour dépasser la honte et la culpabilité, il est essentiel d’intégrer une dimension de nature plus spirituelle que psychologique. Le « péché originel » a hélas été très mal interprété et son message détourné de son sens profond. « Transcender » ces fléaux destructeurs implique de sortir de l’espace où l’on se considère comme le seul responsable, à l’origine de soi et de tout.  Il s’agit de s’ouvrir à trouver en soi un regard d’amour et de compassion se poser sur nous-même. S’ouvrir à la compassion et au pardon à soi Accueillir la compassion et le pardon, c’est reconnaître notre humanité dans toute sa fragilité et sa grandeur. C’est regarder nos erreurs non comme des poids mais comme des pierres précieuses, polies par le temps et l’expérience, pour nous pousser à évoluer. C’est accepter que, malgré les tempêtes, chaque capitaine reste un être humain, faillible et que l’erreur et l’épreuve ont vocation à dévoiler le magnifique de la nature humaine. Se Libérer des Poids Inutiles La honte et la culpabilité nous rappellent que nous sommes des êtres en constante évolution. Et évoluer c’est sortir des « obligations » et des représentations binaires du bien et du mal. C’est un acte courageux, car pour se différencier des devoirs et jugements qui nous ont construit, il nous faut souvent nous séparer de certains environnements devenus inadaptés. Le prix à payer peut passer par une certaine solitude. Au moins un temps. Le temps de trouver en soi, puis auprès d’un environnement, un espace où l’on peut être accueilli, tel que l’on est. Faillible. Cette libération passe par un acte de foi en soi-même et en son équipe. Avoir foi que, malgré les tempêtes, et les vulnérabilités de chacun, le navire trouvera toujours son cap. Avoir foi que le capitaine et les membres de l’équipage seront d’autant plus capables de naviguer dans des eaux tumultueuses, qu’ils ont la sagesse de se libérer du regard des autres, des engagements trop lourds, et des lois sociales trop binaires. Quitter le « personnage » qui veut être un « homme de bien »  pour aimer la nature « ombre et lumière » que nous sommes tous. Une Nouvelle aube L’époque actuelle se prête à la traversée de tempêtes. Il est temps que chacun mène son bateau hors des carcans que l’on s’inflige sous le jugement de soi ou des autres. En intégrant ces dimensions, les dirigeants deviennent des capitaines capables de guider leur navire à travers les eaux les plus tumultueuses avec empathie et souplesse. Bon vent Capitaines ! et que chaque vague devienne une note dans la symphonie infinie de votre voyage…. Article écrit par Flavienne Sapaly Mob : 06.82.56.38.99 Mail : flavienne.sapaly@devtalents.fr Coach Accréditée EIA Praticien senior et ESIA superviseur