Qu’est qu’un coaching réussi ?
Dans l’un des groupes de supervision que j’anime nous avons dû repenser explicitement l’intérêt du contrat de coaching tripartite. Pourquoi ? parce que le doute s’instaure lorsque l’écart se creuse entre les objectifs fixés au démarrage dans les règles de l’Art et ce qui émerge pour le coaché au cours du contrat.
Coacher pour rester… ou pour partir ?
Depuis quelques années, un phénomène interpelle : de plus en plus de personnes choisissent, à l’issue d’un coaching réussi, de quitter leur entreprise. Non pas par fuite. Par lucidité.
Ce constat peut déranger. Et pourtant, il ne traduit ni une défaillance du coaching, ni une déloyauté du coaché, ni une erreur de casting de l’entreprise. Il est simplement le reflet d’un processus vivant, authentique, qui parfois révèle que les chemins se séparent… en bonne intelligence ou pas selon le contexte.
L’alliance tripartite : point de départ indispensable,
Un coaching professionnel commence toujours par-là : s’assurer que les attentes de l’entreprise et les intentions du coaché sont compatibles. C’est une base déontologique, une marque de respect pour tous. L’entreprise n’est pas un ennemi du coaching — elle en est souvent la première initiatrice ; elle n’est cependant pas toujours prête à en assumer les conséquences : quand une partie bouge c’est tout le système qui est invité à bouger parfois.
Par ailleurs, comme tout chemin de transformation, le coaching peut faire émerger des vérités inattendues. Un coaché peut découvrir que ce qui l’animait hier ne suffit plus. Ou que les évolutions de l’organisation sont devenues dissonantes avec sa boussole intérieure.
Ce n’est pas une rupture de contrat : c’est une évolution de conscience.
Le paradoxe du coaching aux objectifs rationnels
Il y a là une tension à accueillir : beaucoup d’entreprises souhaitent des objectifs clairs, mesurables, pilotables. Cela se comprend : le coaching représente un investissement, et toute organisation a besoin de repères.
Mais le paradoxe, c’est que plus un coaching est profond et respectueux du vivant, moins ses effets sont prévisibles.
Un coaché peut gagner en confiance, affirmer sa posture… et vouloir rester. Mais il peut aussi, à force de se réconcilier avec lui-même, prendre conscience que son rôle actuel ne fait plus sens. Le coaching l’a aidé à se remettre au centre de son existence.Et parfois, ce centre n’est plus dans l’entreprise.
Changer de poste, ou changer de cap ?
Faut-il s’en inquiéter ? Pas nécessairement.
Un coaching qui amène un collaborateur à prendre une décision libre, posée, en lien avec ce qu’il est devenu, est un coaching réussi. Même si cela signifie une mobilité interne. Ou un départ.
Ce qui compte, c’est la qualité du discernement, pas le maintien en poste à tout prix.
Critères d’un « bon » coaching (même s’ils ne rentrent pas dans un tableau Excel)
Ce qui m’invite à déterminer que le processus de coaching a porté ses fruits, au-delà des indicateurs classiques (atteinte des objectifs….), peut se nommer ainsi :
- Le coaché retrouve un pouvoir d’agir personnel, non dicté par ses peurs ou par la volonté de plaire.
- Il gagne en lucidité sur son environnement et sur ses propres fonctionnements.
- Il affine sa boussole intérieure : ce à quoi il veut contribuer, ce qu’il est prêt à traverser, et ce qu’il ne veut plus nourrir.
- Il fait des choix cohérents, assumés, alignés avec ce qu’il est devenu — non par opposition, mais par fidélité à lui-même.
Et surtout : il devient un acteur libre de ses décisions, et non le produit d’une injonction extérieure.
La responsabilité du coach
Le coach n’est pas responsable de ce qui se passe à l’issue du coaching. Il n’a aucun pouvoir sur les choix d’une personne. En revanche en cours de contrat, que doit-il faire si le client manifeste son désir de quitter l’entreprise ? Est -ce que cela justifie de mettre fin au contrat d’accompagnement ? d’informer le manager ou le DRH ?
Notre principale obligation est d’être garant du processus et de veiller à ce que le coaché ait fait, tant que faire ce peu, tout ce qui est de son ressort pour dialoguer avec l’organisation sur ses attentes et ses besoins s’ils ont évolué. Une tripartite intermédiaire peut contribuer à faciliter ce dialogue s’il s’avère délicat. La décision de partir, pour autant ne peut pas toujours être dévoilée et cela génère de profonds conflits éthiques car la relation de confiance coach/coaché suppose une position partagée. C’est l’espace de supervision qui permet de discerner l’attitude qui permettra d’être loyal au contrat et au coaché. Mais c’est aussi en amont du coaching que cette perspective peut être abordée.
Un espace de maturité collective
Loin d’être une menace, ces évolutions sont une opportunité pour les entreprises : celle de s’entourer de collaborateurs alignés, engagés par choix, et non par inertie ou obligation.
À une époque où l’engagement ne se décrète plus, où la quête de sens devient centrale, le coaching offre un espace de dialogue authentique entre l’individu et l’organisation.
Encore faut-il accepter que la vérité ne soit pas toujours confortable. Mais elle est toujours féconde, si l’on s’y rend avec ouverture.
